home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ AOL File Library: 12,000 to 12,999 / 12000.zip / AOLDLs / Transcript Archives / Peter Drucker_ Business Week / 1214CONF.log next >
Encoding:
Text File  |  2014-12-25  |  15.1 KB  |  131 lines

  1. BUSINESS WEEK ONLINE
  2. Transcript of Dec. 14, 1995, conference
  3.  
  4. Interview With the Author
  5. PETER DRUCKER: "MANAGING IN A TIME OF GREAT CHANGE"
  6.  
  7. Peter Drucker, an elder statesman of insights on business and organizations, talked on Dec. 14 with BW's John Byrne about his latest book.
  8.  
  9. OnlineHost: Copyright 1995 America Online, Inc.
  10.  
  11. OnlineHost: Material entered into AOL by persons other than those identified as Business Week's employees or authorized representatives, acting on behalf of Business Week, is material for which Business Week assumes no responsibility.
  12.  
  13. Good evening and welcome to Business Week Online. Tonight's guest for another in our Interview With the Author series is Peter F. Drucker, who published his first book, "The End of Economic Man," back in 1939 and is still going strong. He is a seminal thinker, writer, and teacher on business organizations and how they work.
  14.  
  15. Peter Drucker's latest book, "Managing in a Time of Great Change" (Truman Talley Books/Dutton, $24.95) lists a total of 26 other titles he has authored. This volume addresses such issues as the message of the Information Age, what reinventing government means for business, and the shifting balance of power between management and labor.
  16.  
  17. Since 1971, Peter Drucker has been Clarke professor of social sciences at Claremont Graduate School in California, which recently named its Management Center after him. He is also an editorial-page columnist for The Wall Street Journal.  His screen name tonight is Druckerp.
  18.  
  19. On stage with Peter Drucker is John Byrne (JohnByrnBW), senior writer for Business Week who covers the world of management. He also created BW's biennial rankings of MBA programs. He is the author of six business books, including "Informed Consent," about the breast-implant problems at Dow Corning. Byrne's fourth edition of BW's Guide to the Best B-Schools is also in bookstores now.
  20.  
  21. The moderator is Jack Dierdorff (JackBW), consulting editor of Business Week Online and former managing editor of the magazine. And now on to our interview with author Peter Drucker -- and the questions and comments you send us here on stage via the Interact button.
  22.  
  23. JackBW: Good evening to everyone on AOL. Welcome to BW Online, Peter Drucker. Hi, John Byrne.
  24.  
  25. JohnByrnBW: Welcome, Peter. It's an honor to have you here.
  26.  
  27. Druckerp: Welcome, John, and welcome, Jack. I'm delighted to spend this hour with you.
  28.  
  29. JackBW: John, you have the honor of asking the first question.
  30.  
  31. JohnByrnBW: Peter, your new book, "Managing in a Time of Great Change," contains numerous essays, articles and two interviews. But the book has one common theme: It deals with changes that have already irreversibly happened. What do you want readers to take away from the book?
  32.  
  33. Druckerp: Let me first say, that as you pointed out, the book talks about irreversible changes, but changes that most executives have not really seen and reacted to. That's true of businesses and nonprofits. It is just as true of government agencies and churches. The ones most in need of change and mired in the past are the universities.
  34.  
  35. JohnByrnBW: Why haven't executives reacted to these changes?
  36.  
  37. Druckerp: Because for 40 years, there seemed to be clear trends. As you know, there is an old Chinese proverb: Whom the gods want to destroy, they send 40 years of success. And this is probably just as true of Japanese management as of American management and perhaps more so.
  38.  
  39. JohnByrnBW: What do you think executives need to do to more clearly see these changes and react to them?
  40.  
  41. Druckerp: Well, I would say three things. The first is to ask and study the question whether their view of reality in respect to the workforce, to technology, to markets, to customers, to society -- whether these views are still valid. And in most cases it will turn out that they are at least partially valid and need to be rethought and reinvented.
  42.  
  43. And the second thing is that they need to think through urgently what information they now need about these new realities, both about their own job and about the organization. Most organizations, and I don't mean just businesses, operate on outdated information, especially about the outside world and especially about the workforce.
  44.  
  45. And, finally, they need to ask what are the two or three, and no more, truly new and important things I've learned from this book.
  46.  
  47. JackBW: This question draws on your long experience studying organizations.
  48. Question: In the years since you first started to observe business, what has changed most for the better? For the worse?
  49.  
  50. Druckerp: Well, you know, in those 50 years, actually very little has changed so far. Most organizations are being run very much the way they were run when I first started to study them. We have a lot of new tools, but not very many new ideas. But this is about to change drastically -- more drastically than it has changed in 150 years. For 150 years the trend in all developed countries has been toward an employee society of organizations. And 40 years ago, in the Eisenhower years, we were sure that by the year 2000, everybody would be a company man, an organization man, an employee. And, when I was born 86 years ago, practically no one was an employee of an organization.
  51.  
  52. In the next 10 to 20 years, most people will again not be employees of organizations. They will work for an organization, but not be employed by it.
  53.  
  54. JackBW: Now John has another question.
  55.  
  56. JohnByrnBW: Is that a good change or a bad change for the employees?
  57.  
  58. Druckerp: A good many people will not be employees in the traditional sense -- they'll have relationships, not be subordinates. This is going to be very difficult for traditional managers. They are used to a command-and-control organization, rather than to teams and partnerships and alliances. And they will find this in many cases very frustrating simply because in a partnership you begin with what the other person wants and not want I want. It's like shifting from being the conductor of a symphony orchestra to being a player in a string quartet.
  59.  
  60. JackBW: Carmain in the AOL audience asks this question.
  61. Question:  We hear a lot about needing more creativity and innovation in today's marketplace. However, the politics and cultures of most companies DO NOT support (in reality) real innovation, change, and creativity. What do you recommend to get this innovation and creativity going in this type of environment?
  62.  
  63. Druckerp: I don't ever talk about creativity. I don't believe in such a thing. I have worked with innovative organizations for 50 years. Successful innovation is system and hard work, and I have discussed this in the first systematic work, my book, "Innovation and Entrepreneurship." If organizations do not learn how to organize themselves for innovation, they will not be around in 20 years. And we know how to do it.
  64.  
  65. JohnByrnBW: Peter, isn't it true that many organizations talk about innovation, but they don't really innovate?
  66.  
  67. Druckerp: John, that is perfectly true. That's as true of businesses as it is of universities, churches, and especially of government.
  68.  
  69. JackBW: Here's a related question from RPaul10291.
  70. Question: Can existing organizations adapt to the new talent- and skill- driven workforce? Or will they have to be replaced by new organizations with managers not trained in hierarchical thinking?
  71.  
  72. Druckerp: Paul, the answer to that is, it's both. Where you have an American society, the most radical change is in churches -- mostly new ones, which didn't exist 20 years ago. The old churches are slowly dying. In business there has been an enormous number of businesses, especially middle ones, which have changed their personalities. In universities, very little has happened. Some hospitals have changed. Actually, the medium-sized companies have changed the most, usually when they were in real crisis.
  73.  
  74. JackBW: XeGGsalad follows up with this.
  75. Question: Doesn't that sound like an extreme refinement of the Japanese model, where a core of life-tenured employees enjoy a high standard, and ups and downs are buffered by outside independent contractors, whose workers often suffer?
  76.  
  77. Druckerp: Yes and no. More no than yes. You know, I have been working with Japanese and in Japan for 40 years, and I know the country a little bit. The Japanese company is likely to change more than the American company, precisely because it is so inflexible. The successes have been newcomers who do not follow the Japanese model.
  78.  
  79. JohnByrnBW: Peter, the "creation of shareholder wealth" has become a major preoccupation of American management in recent years, sometimes to the detriment of a company's other stakeholders. Has the focus on the shareholder been overplayed? Has the pendulum swung too far away from employees?
  80.  
  81. Druckerp: No. We have come much too far away from the real responsibility of management, which is to enhance the wealth-creating capacity of the business. And it is beginning to show. And actually, the companies that have been doing the best in the last few years and have added the most value to the shareholders are companies that know how to balance short term and long term. The only true measure of a company's performance is enhanced wealth-creating capacity of the business, and that then benefits all stakeholders. But in a good many companies in this country, they have made the company poorer to make the shareholders richer. And that is self-defeating.
  82.  
  83. JackBW: This question might stir memories, from Jbcraw.
  84. Question: As one of your students 20 years ago, we used to discuss change in health care. Currently, health care is experimenting with a wide variety of methods for change. Do you see this as an appropriate approach?
  85.  
  86. Druckerp: Well, I don't see any other yet. We missed the opportunity to have a sensible health care system way back in the Eisenhower years when the United Automobile Workers vetoed his compulsory catastrophic health insurance. And now we are just developing a pluralist system. And, by the way, health care is in deep crisis in all developed countries. It isn't just the U.S. Our system is actually in better shape than the French, German, and Japanese systems.
  87.  
  88. JackBW: WiredLive asks you this.
  89. Question: What is an effective way to motivate your boss to grow in leadership skills?
  90.  
  91. Druckerp: Look, if you have to reform your boss, you better change jobs. That's as futile as to try to reform the husband or the wife you are married to, but much easier to remedy. Look, managing your boss is the first skill an employee needs to learn, and that begins with respect for the boss. What are his strengths, what is she or he good at, how do they work? One plays to people's strengths.
  92.  
  93. JackBW: Mevansarc has this to ask.
  94. Question: Peter, what are your feelings about "high touch" in this era of "high tech"?
  95.  
  96. Druckerp: Look, the more we rely on information which is impersonal, the more we need the personal relationships. But that is not being touchy-feely. On the contrary, that is very demanding -- demanding that individuals focus on contributions and results, respect for the performance capacity.
  97.  
  98. JackBW: KDMITCHPHD asks this one.
  99. Question: Professor Drucker, do you think that the mainstream programs at universities in business and public administration are poised to provide the right knowledge for this generation's graduates to enter the organizational world prepared to hit the ground running?
  100.  
  101. Druckerp: The answer is probably not -- because we don't quite know what these demands are going to be. Personally, for the last 40 years, I have taught mid-career executives, rather than beginners, because I can work with their experience. At the same time, the beginner needs entrance skills, and they are not going to change. You will need to know accounting, statistics, the elements of marketing and manufacturing. Otherwise you are not that good. We do not train people to be managers in an MBA program, we train them to do a good job in entrance positions in knowledge work.
  102.  
  103. JohnByrnBW: Peter, I wonder if you are optimistic about the future ability of the U.S. to compete in world markets?
  104.  
  105. Druckerp: In the last 10 years, the U.S. has become extraordinarily competitive, which very few people realize. We have practically doubled our manufactured goods exports and tripled our services exports, which is a far bigger growth rate than any but the emerging countries of Asia, such as China. Our trade deficit has nothing to do with industry. It is mainly our incredibly wasteful use of petroleum -- we use three times per unit of production as the Japanese -- and the 15-year depression in the prices of our oldest exports, which are farm products.
  106.  
  107. But for the future, I'm worried. A lot of businesses have demoralized themselves by the way they have downsized. I am shaken by the bitterness of my students in my executive management programs, who are upper-middle management, and by their contempt for top management. We have demoralized the people who really do the work when top management people get million-dollar bonuses for laying off employees wholesale. That is immoral and deeply resented. And I worry what it will do for our competitive standing in a very competitive world.
  108.  
  109. JackBW: GGard45818 has a follow-up on global competition.
  110. Question: I've heard it said that because of the global economy, medium and small businesses must focus on attaining world-class standards or they will fail. Do you agree with this? Does the impact of the global economy reach down to a localized small business?
  111.  
  112. Druckerp: Yes. Even more so than to the big ones. Even if your market is purely local, you have to be competitive with the best there is any place. Information alone makes sure that there is no such thing as a protected local business. This is one of the fundamental changes. And incidentally, this is one lesson American middle-sized companies seem to have learned. This is where our growth has been in the last 10 years. Not in the mega-mergers -- they mostly merge one inefficiency with another.
  113.  
  114. JackBW: That's it for tonight, I'm afraid. We have a real overflow of good questions -- but no time.
  115.  
  116. JohnByrnBW: Peter, thanks so much for being with us. I wish we had more time.
  117.  
  118. JackBW: Thanks so much, Peter Drucker. It has been an honor for us.
  119.  
  120. Druckerp: Thank you very much, John and Jack, and thanks to the audience.
  121.  
  122. OnlineHost: Thanks to Peter Drucker, whose latest book is "Managing in a Time of Great Change," to John Byrne of Business Week, and to all the BW Online team for this Interview With the Author. And thanks to all of you on AOL, with apologies to anyone whose questions we didn't have time for.
  123.  
  124. If you'd like to continue the discussion, we invite you to move to the BW Online Chat Room. Or you can post comments and questions on the BW Online Message Boards. Transcripts of this and all other BW Online conferences are available soon after the event (under Talk, Special Events, or Search BW, and for this one also in Business Books Online, under What's New on the opening screen).
  125.  
  126. Join us in the Globe every Sunday at 9 pm ET for our weekly conference, usually featuring the Cover Story in the current issue of Business Week -- and this Sunday starring BW Chief Economist (and CNBC personality) Bill Wolman on where to invest in 1996. Thanks again and goodnight!
  127.  
  128. Copyright 1995 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  129.  
  130.  
  131.